Начнем, пожалуй, с того, что определимся для чего нужно выбрать стратегию работы отдела продаж. Зачастую в компаниях малого и среднего бизнеса отдел продаж представляет собой бессистемную, хаотичную структуру – где каждый что-то делает, так как считает нужным, поиск или увольнение каждого сотрудника отдела является проблемой, и над всем отделом стоит начальник с девизом: «Нам надо увеличивать объемы продаж».
Вот, Вы, как считаете, что же самое главное в Вашем бизнесе?
— Партнеры, клиенты, производство, бухгалтерия, сотрудники, Вы, деньги, активы, реклама, маркетинг??? Или может быть что-то еще?
Когда я задаю этот вопрос своим клиентам, чаще всего в ответ я получаю примерно такой же перечень слов.
Но ГЛАВНОЕ оно ведь ОДНО, на то оно и главное!
И главное нужно для того, чтобы это главное делать, а все второстепенное не делать.
Подумайте, пожалуйста, что же ГЛАВНОЕ в Вашем бизнесе, одно главное? Этот момент очень важен для развития бизнеса и не совсем правильно с моей стороны сразу дать ответ.
Итак, ответ прост до невозможности.
В абсолютно любом бизнесе есть два ключевых процесса: процесс производства (сюда относится и производство как таковое и поставка товара и оказание услуги, т.е. все то, что делает ваша компания), второй ключевой процесс – продажи или сбыт.
Самое главное, как легко догадаться – сбыт.
Не будет продаж – не на что будет производить, оказывать услуги и так далее. Конечно, многим кажется, что самое главное – это их товар, это их услуга. Эта ошибка свойственна многим начинающим предпринимателям – они для своего стартапа ищут уникальный продукт или какую-то оригинальную услугу. Как правило, это самый быстрый путь к поражению. Какой бы оригинальный не был товар, сам себя он продавать НЕ будет, а может он и классный, но никому не нужен.
С другой стороны если Ваша компания умеет правильно продавать, правильно организовывать сбыт, то Вы можете выбрать любую отрасль, и легко войти в нее.
Продажи первичны. Продажи – это главное в любом бизнесе.
И именно этим главным и должен заниматься руководитель бизнеса. Понятно, что он не должен сам продавать, он должен выстроить СИСТЕМУ продаж в своей компании. Отсюда еще один вывод – вся второстепенная работа – т.е. производство товаров, или закупки товаров или оказание услуг, должна быть делегирована сотрудникам или отдана на аутсорсинг. Вся.
Вы ВСЕГДА сможете найти таких сотрудников, которые выполнят нужную Вам работу, с нужным Вам качеством, за назначенные Вами деньги.
Хочется повторить еще раз фундаментальную мысль: «Каждый бизнес по своей сути состоит всего из двух принципиальных блоков – производство и сбыт»
Раз сбыт это главное, то значит на развитие этого главного, компания должна выделять хотя бы 80% процентов ресурсов (энергии, денег, времени и т.д.). Ситуация большинства компаний такова, что все происходит с точностью до «наоборот» – все занимаются бесконечным улучшением качества своих товаров и услуг.
В конечном итоге отдел продаж является, пожалуй, одной из немногих частей любой компании, которая вызывает самое большое количество вопросов и проблем.
К тому же если многим понятно как развивать процесс производства (или оказания услуги), как управлять и контролировать сотрудников, задействованных в нем, то с отделом продаж сложнее.
Чтобы правильно выбрать стратегию отдела продаж – нужно понимать текущую обстановку и текущие проблемы компании в области продаж.
Наиболее часто в компаниях малого и среднего бизнеса (причем независимо от отрасли) встречаются следующие проблемы:
1. Менеджеры по продажам – слишком уникальные сотрудники 2. Деятельность менеджера по продажам сложно регламентировать и сильно зависит от личных качеств человека 3. Если уходит менеджер по продажам – часто с ним уходят и клиенты, а в отделе продаж появляется трещина 4. Непонятно как искать и готовить новых сотрудников 5. Если один менеджер начинает продавать больше других – у него появляется звездная болезнь и он думает, что ВЕСЬ ваш бизнес только на нем и держится. 6. Уволить менеджера по продажам страшно, потому что потом непонятно как найти другого, но лучше. 7. Нужно много времени, чтобы новый сотрудник начал приносить ощутимые результаты.
8. Хорошие мендежеры просят большую зарплату, а плохие нам не нужны…
Продолжать список можно и дальше, ну ситуация понятна. У всех этих проблем есть одна главная причина – нет системы.
В отделе продаж, как и в любой другой единице бизнеса – должна быть система и четкая структура. Не должно быть уникальных и незаменимых людей. Должны быть планы и показатели. И требования к новым сотрудникам отдела должны быть минимальны.
Как же достичь этой идеальной картины.
Сразу нужно решить вопрос построения системы с высокой производительностью. Для наглядной иллюстрации такой системы приведу цитату:
«Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку в день и уж наверняка не мог изготовить 20.
Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что производство булавок превратилось не только в самостоятельное производство, но и разделилось на ряд самостоятельных стадий, каждая из которых стала представлять собой отдельное производство.
Один человек вытягивал проволоку, другой — распрямлял, третий — разрезал на куски, четвертый — затачивал концы, пятый обрабатывал один конец, чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную операцию представляло надевание этой головки, еще одна отдельная операция отбеливание булавки. Даже насадка булавок на бумагу — самостоятельное дело.
Таким образом, все изготовление булавки четко разделилось приблизительно на 18 отдельных операций, которые на некоторых фабриках действительно выполнялись каждым отдельным рабочим, в то время как на других один человек часто выполнял две или три операции.
Значит, десять человек, работая вместе, могли бы изготавливать 48 тыс. булавок в день. Другими словами в пересчете на одного человека, это означало 4800 булавок в день.
То есть производительность труда благодаря специализации возросла в 480 раз!»
М.Х. Мескон
И еще одно описание того же:
«…Эти десять человек вырабатывали свыше 48 000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а, может быть, даже и одной булавки в день.»
Так вот, деятельность отдела продаж должна быть проанализирована и разбита на несколько отдельных простых операций.
Каждая, из которых должна быть простой, понятной, и есть возможность составить четкую пошаговую инструкцию выполнения этой операции. Операции должны быть настолько простыми, что каждую из этих операций можно было бы делегировать.
Мануфактуры, во время развития капитализма, как ни сопротивлялись кустари, вытеснили всех этих самоучек. Конвейер их победил. И никакие восстания Лионских ткачей, (которые протестовали против ткацких машин, против того, что машины обесценивали их особенный, требующий особенного умения ткать вручную труд), ничего не изменили.
Самый простой вариант – разделить продажу хотя бы на 3 этапа:
1. Поиск новых клиентов, составление базы 2. Сама продажа
3. Документальное оформление сделки
Соответственно вам понадобится 3 разных человека, а не 1 человек выполнящий 3 функции. Для простоты понимания на приведенные этапы, понадобятся следующие исполнители:
1. Поиск новых клиентов – ассистент менеджера 2. Сама продажа – менеджер по продажам
3. Документальное оформление сделки — секретарь
Из этой схемы становится понятным, что единственной задачей именно менеджера по продажам – ПРОДАВАТЬ. Все. Он больше ничего не должен делать. Все рабочее время менеджера по продажам должно быть посвящено главному. Чем больше он отвлекается на другие дела, тем ниже объем продаж.
Поиском новых клиентов и оформлением сделок могут заниматься гораздо менее квалифицированные сотрудники.
Поговорим о том, как должен строиться процесс поиска новых клиентов.
Во-первых, нужно обеспечить, чтобы менеджер по продажам не занимался составлением и заполнением базы для продаж. Этим должен заниматься ассистент. Он должен постоянно заниматься внесением новых компаний, удовлетворяющих критериям вашей фирмы в базу для менеджера по продажам. Соответственно эти критерии должны быть четко определены и прописаны. А также должны быть определены источники, из которых он будет брать информацию – например, справочники, Интернет, газеты и т.д.
Список должен постоянно пополняться и корректироваться. К тому же в этом списке должна быть история контактов с каждым клиентом. Удобно для этого использоваться специализированное программное обеспечение CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), но можно обойтись и без нее.
После чего ассистент может совершить предварительный обзвон (или отправку предложений) по составленному списку с целью – выявить заинтересованных из общего числа. Если рынок локальный, то идеальный результат предварительного обзвона – назначенные встречи для менеджера по продажам.
Процесс может быть построен следующим образом. Утром менеджер по продажам видит на своем рабочем столе список клиентов на текущий день, сформированный ассистентом. Взаимодействует с ними, а в конце дня, передает ассистенту результаты своей работы, чтобы тот внес их в базу.
Когда менеджер сделал продажу, документальным оформлением сделки должен начать заниматься секретарь. Заполнение бланка договора, выписка счетов, фактур, накладных – это тоже задача секретаря. Если он не может по тем или иным причинам, самостоятельно выписывать первичные бухгалтерские документы, то он должен контролировать вопрос их получения от бухгалтерии и передачи клиентам.
Как выстроить систему оплаты менеджеров по продажам?
С устройством структуры правильного отдела продаж, мы познакомились. Но при таком раскладе возникает разумный вопрос – как оплачивать и стимулировать людей на указанных позициях.
Вопрос оплаты и стимулирования тех, кто занимается продажами – достаточно важный для любого бизнеса.
Тем не менее, существует огромное количество вариантов систем оплаты.
Причем один из самых распространенных методов – «небольшой оклад + проценты от сделок» может нанести серьезный урон вашему бизнесу, особенно если еще недостаточно большой.
Почему?
На первый взгляд все вроде бы логично, небольшой оклад, компенсирует минимальные потребности сотрудника, а процент от сделок должен стимулировать его больше работать и приносить больше продаж.
Вроде бы все правильно – но слабая сторона этого метода, заключается в том, что на такие условия согласятся люди, с предпринимательской жилкой, чуть рискованные, авантюристы по своей природе. Как раз это те самые уникальные менеджеры по продажам, которых традиционно ищут для себя многие компании.
Они будут хорошо продавать, они будут развиваться, с ними будет очень интересно.
Но вот что будет дальше:
• Раз они предприниматели – они найдут способ проводить за вашей спиной различные схемы, направленные на удовлетворение собственных интересов. • Их будет очень сложно контролировать, планировать их деятельность и получать отчеты • Однажды им покажется, что весь успех вашего бизнеса – это целиком их заслуга, и запросят существенной компенсации, либо возьмут эту компенсацию сами
• И самый распространенный вариант – они либо уйдут к конкурентам, либо откроют свою компанию и потащат за собой ВСЮ вашу клиентскую базу.
Нужно понимать, что вопрос стоит НЕ «случиться ли это КОГДА-НИБУДЬ в вашем бизнесе», а «КОГДА это случиться в вашем бизнесе».
Тогда кто же должен заниматься продажами?
Такие же люди, которые отвечают за другие процессы в вашем бизнесе – ИСПОЛНИТЕЛИ.
Продажа – это такой же процесс. Если вы дадите ЧЕТКУЮ, полную и эффективную инструкцию, построите правильно систему продаж, тогда хорошие ИСПОЛНИТЕЛИ – будут лучшими продавцами, и обеспечат СТАБИЛЬНОЕ и контролируемое выполнение объемов продаж.
Как их привлечь и как оплачивать их труд?
Любого исполнителя привлекает стабильность. Он должен знать свой минимум и свой максимум. И он должен абсолютно точно понимать из чего складывается этот максимум.
Хорошо работает такая схема: Зарплата = оклад + премия.
Причем максимальный размер премии должен быть фиксированным и равен окладу.
Премия должна даваться за выполнение установленных вами показателей (коэффициентов) эффективности.
Например, это могут быть такие показатели (в месяц):
• Совершение X звонков потенциальным клиентам, с предложением о сотрудничестве • Проведение Y встреч, переговоров • Подписание Z договоров
• Объем продаж превышающий XXX рублей
Допустим, за выполнение каждого из этих 4 показателей, сотрудник будет получать по 25% премии.
Тогда он будет четко знать, какие КОНКРЕТНЫЕ действия ему нужно делать для получения общего эффекта. А это лучшая мотивация для исполнителя.
Если мы говорим об ассистенте менеджера по продажам, то у него тоже должны быть свои показатели (коэффициенты), которые будут влиять на премиальную составляющую его зарплаты.
Причем коэффициентов не должно много и они должны быть простыми. Человек должен сам в любой день месяца понимать, сколько он уже заработал и что нужно сделать, чтобы заработать больше.
Важно! Система оплаты и мотивации менеджера по продажам, ассистента и секретаря, должны быть разными.
Еще раз хочется отметить, что большой плюс такой системы – это простота подбора персонала. Человека с исполнительским складом характера найти гораздо проще, чем «продажника». Исполнителя легче обучить и легче внедрить для него инструкции.
Что делать дальше?
Нужно начинать действия по развитию отдела продаж. Здесь есть два принципиальных варианта:
1. Уволить весь отдел продаж, создать его правильную структуру, подобрать новых людей
Очевидным плюсом такого подхода является простота внедрения изменений. Вы набрали новых людей и сразу объяснили им, как делать надо, а как не надо. Все с этим будут согласны, раз уж решили работать у вас.
С другой стороны не каждая компания, готова на такой решительный шаг, как кардинальная смена состава отдела продаж. К тому же это может вызвать определенный провал в уровне продаж, на время смены коллектива.
2. Вносить изменения в текущий коллектив, настраивать работу отдела продаж.
Эта схема только кажется более мягкой. Как правило, большая часть сотрудников фирмы не готова к существенным изменениям привычного уклада жизни. И начинается бунт на корабле. Кто-то уйдет, кто-то начнет саботировать работу, ну а кто-то будет постоянно вносить в коллектив сомнения, регулярно обсуждая ваши реформы.
Рискну предположить, что вариант настройки отдела продаж, является более интересным для Вас, поэтому обсудим его подробнее. Последовательность действий по настройке отдела продаж выглядит следующим образом: 1. Перестройка ПРОЦЕССА продаж. Т.е. внедрение принципа конвейера. Разделение труда. 2. Работа с системой планирования объемов продаж (этот шаг менее критичный и относится больше к стратегии компании)
3. Работа с системой оплаты и мотивации сотрудников отдела продаж
Практика показывает, что на настройку работы отдела продаж уходит в среднем 2-3 месяца. Но с уверенностью можно сказать, что постоянное улучшение работы отдела продаж – одна из главных задач любой компании.
—-
Статья подготовлена для журнала «Управление сбытом», ИД Имидж-Медиа, г. Москва
Авторские права:
(с) Вы можете использовать данную статью, только с учетом сохранения нетронутым текста статьи, включая блок об авторских правах.